【预售包邮 3月下旬发货】不懂合伙，必定散伙 武帅 著 101个合伙案例，帮你在合伙人时代活下来 中信出版社图书 畅销书 正版书籍.

腾讯、小米、联想……

101个合伙案例，帮你在合伙人时代活下来！

书名：不懂合伙，必定散伙 

定价：52.00

作者：武帅

出版社：中信出版集团

出版日期：(咨询特价)

页码：375

装帧：平装

开本：32开

ISBN(咨询特价)

51%的企业死在创业初期，90%的企业死在没找对合伙人！

腾讯、小米、联想、微软、罗辑思维、伊利、新东方、西少爷……

101个真实鲜活的合伙案例，帮你在合伙人时代活下来！

这是创业的时代，更是合伙人的时代。阿里巴巴马云、360周鸿祎、腾讯马化腾、小米雷军，四大互联网巨头发起“合伙人时代”强势号召，完成了从“人人创业”到“人人合伙创业”的转型。不懂合伙就创业，必然会受到市场和对手的无情碾压：不懂合伙，必定散伙！

创业前，找什么性格、能力的合伙人有利合作？创业中，如何与合伙人磨合成心有灵犀的搭档，为公司创造zui大价值？创业后，如何处理权力关系、利益分配，帮助公司快速进入稳定发遮？资深企业观察家武帅，挖掘海量一手资料和内部数据，精选101个典型合伙案例，传授101种成功合伙法则，给所有创业者打造一本随查随用的“中国式合伙”。

序 这是创业的时代，更是合伙人的时代 / 001

第1 章 哥们儿式合伙，仇人式散伙：合伙人时代的中国式难题

中国式合伙：好哥们儿= 好合伙人？ / 007

选对合伙人最重要，否则迟早是悲剧！ / 013

怎么判断谁是那个最对的合伙人？ / 019

什么样的人绝不能合伙？ / 028

出现什么样的矛盾，就用什么样的方法解决 / 034

第2 章 合伙创业前，必须想明白几件事

小生意单干，大事业合伙 / 043

拥有求同存异的气度，才能求得好合伙人 / 050

找合伙人，几个最适合当下的你？ / 059

合伙人比你更有才，怎么办？ / 065

在合伙精神指导下取得合伙利益 / 071

合伙中须警惕的最大难题：谈不谈散伙？怎么谈散伙？ / 081

第3 章 优秀的股权设计，是避免散伙的基础

避免散伙的最佳方法，就是设计好股权 / 091

掌握股权架构，合伙的核心难题 / 098

合伙人股权分配必须考虑哪些因素？ / 105

建立合伙人股权进入机制，有规范才有发展 / 110

做好合伙人股权退出机制，有准备才更稳当 / 117

设计股权激励方案，有动力才有凝聚力 / 123

设立期权池，完善激励制度 / 129

第4 章 合伙人时代的天规：哪一条都不能违背

进入规则：合伙时代，要的就是资源共享 / 135

干活规则：分工不明，合伙会加快走向散伙 / 141

管理规则：谁说了算很重要，开始就要约定好 / 147

账目规则：公开监管，互相制约 / 153

罢免规则：如何请不合适的人离开 / 158

散伙规则：合伙第一天就要谈清楚 / 164

第5 章 合伙中的矛盾化解：完成比难更难的事情

掌握分蛋糕的技巧，是企业团结的关键 / 173

决策意见谈不拢，谁说了算？ / 178

理念有分歧，怎么调和才能服众？ / 185

都认为自己贡献大，谁能来评理？ / 191

矛盾升级，合伙人如何面对？ / 195

战略失误引发不快，如何不伤和气谈担责？ / 201

第6 章 合伙人必懂的黄金“潜规则”

合伙人8 大原则，建立高度统一战线 / 209

让竞争对手把你们绑定在一起 / 219

财务随时看，收支要透明 / 223

亲朋好友的人情债，不要放在企业还 / 228

合伙最讲理性，情义不能凌驾制度 / 232

最容易忽略的协议：竞业禁止及商业保密 / 236

第7 章 合伙创业问题多，疑难杂症全解答

合伙人不给力，怎么办？ / 243

合伙人只出技术不出钱，怎么办？ / 248

股东会议时，如何避免被小股东“绑架”？ / 254

合伙人资源背景比你多，怎么合作最顺利？ / 260

合伙人不参与经营，怎么办？ / 267

合伙过程中资源断裂，怎么办？ / 274

第8 章 合伙小败局：合伙公司的7 种典型死法

新东泛心怀梦想，现实琐碎 / 283

万通：为了人生的下一次思考 / 287

真功夫：一场有关股权的战争 / 292

西少爷：创业模式反成决裂原因 / 298

罗辑思维：工业化思维下的治理模式之殇 / 304

联想：技术派与销售派之争 / 308

伊利：功高盖主者的悲剧 / 313

附录1 49 个合伙案例现场实断

附录2 合伙相关法律文件及流程

合伙经营协议范本 / 359

合伙企业开办流程 / 366

合伙企业注销流程 / 370

武帅，资深企业观察家，现任中国经营报社副总编，乐帮传媒联合创始人。

互联网营销代表性人物之一，积累了海量互联网创业和营销管理经验，对互联网创业和企业发展有深刻的理解。历任多家网站产品经理，对互联网时代的创业思路、营销方法有独到的见解。

常年在报纸、杂志、网站、新媒体等开设创业咨询专栏，为创业者深度解读当下zui火的合伙创业模尸提供合伙方案、股权分配、利益分割、资本运营、经营理念、团队建设、产品策划、营销推广等专业指导。

著有中国互联网历史标杆书《中国互联网风云16年》、《参与感营销》、《我是罗大锤》等。

管理规则：谁说了算很重要，开始就要约定好

中国式合伙创业，形式可谓五花八门，有亲戚家人式合伙，有朋友邻居式合伙，有同学哥们儿式合伙，也有同陌生但志同道合者合伙……综观中国许多合伙创业型企业，形势不容乐观：要么“胎死腹中”，没开始就走向散伙；要么最初时合作友好，一旦企业开始盈利，分家成了不可阻挡的趋势，最终由于利益之争一拍两散。

事实上，很多合伙型企业之所以失败，一个很重要的原因就是企业合伙人违背了合伙天规之一——管理规则。中国有句古话：“一山不能容二虎。”经营企业也是一样，如果企业没有最终拍板的人，合伙人谁都可以说了算，那底下的员工到底该听谁的？如果合伙人的意见一致还好，一旦出现分歧，那可就难办了。所以，对于企业来说，谁说了算，很重要。很多企业合伙人在分股权时，为了保证公片往往采用均等股权比例方针，而这恰恰是最不可取的股权比例。因为股权一旦完全均等化，那么企业管理谁说了算？遇到大事谁拿主意？谁来拍板？这些就都成了问题。

即便不是平分股权，公司到底谁说了算，也是很难解决的问题。有勇气选择创业的人，多半不是泛泛之辈，谁会愿意自己创业了还听从别人的指挥？如果合伙企业中最初就没有明确规定谁是真正的管理者，那么越往后，矛盾就会越多，最终企业将变成一盘散沙。

合伙案例：出资多的人说了算，还是掌握技术的人说了算？

王杰是一家装饰公司的老总，每每向我提及合伙创业，他总是心有余悸。

(咨询特价)年，王杰与某大学的一位教授合作成立了一家科技型企业，专门研发一种“聚丙交酯”的新型材料。合作之初，他们曾口头约定，王杰主要负责出资，而教授负责技术方面的事务。于是王杰以600万的注册资金拿到了合伙企业80%的股权。

令王杰没有料到的是，就在技术研发即将取得成功时，该教授却要带着自己的团队成员脱离这家企业，这对王杰来说，无异于晴天霹雳。

据王杰本人透露，自两人合作以来，矛盾就从未停歇，一方面，王杰觉得自己作为公司最大的投资人，有足够的资格来管理公司，因此在公司财务、人事调遣等方面设置了诸多限制；另一方面，教授对于自己仅仅持有20%的股权一直耿耿于怀，因为他认为虽然王杰出资较多，但贡献却没有自己大，自己的付出与收获不成正比。

如果当时的技术研发没有中断，研发成功后，作为大股东的王杰将会拥有该项技术80%的收益。然而令人遗憾的是，由于股权分配问题和谁才是真正的领导人之争，王杰和教授的矛盾开始公开化。最后，这位教授带着核心团队放弃技术离开了企业。而作为主要投资人的王杰，靠着转卖厂房收回了几十万，投出去的钱几乎都打了水漂，创业可谓是彻底失败。

看似小小的管理纠纷，实则是创业合伙人之间最主要的矛盾！一旦处理不当，就有可能会像王杰那样，导致满盘皆输。关于企业管理谁说了算的问题，这在刚成立不久，尚未形成公司管理架构的小企业尤为突出，所以，刚刚开始创业的朋友一定要注意这个问题，千万不要等到公司逐步步入正轨之后才发现公司没有核心领导人。我个人认为最好的方法就是要在合伙之前就把这个问题讲清楚。

合伙案例：蓝色光标的一票否决制

蓝色光标是西门子、百度、腾讯等多家大型企业背后的公关公司，中国第一家上市型公关企业，也是亚洲最大的营销集团之一，市值接近180亿。著名的腾讯和360之间的3Q大宅背后便是蓝色光标的策划。

赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华，这五个人是蓝色光标的合伙创始人。没有他们，便没有今天的蓝色光标。话虽如此，当初尽管每个人的目标一致，都希望能够把蓝色光标做大做强，但是每个人的想法却不尽相同。

(咨询特价)年左右，伴随着互联网泡沫破碎，蓝色光标的客户群体集体低迷，给蓝色光标的盈利造成了很大的冲击，所有合伙人都一致发现，蓝色光标规模上去了，利润却下来了。对于企业如何走下去，五个合伙人曾多次在董事会议上争论。最初，有合伙人提出了要开一堆更赚钱的小公司的想法，虽然公司规模小，但利润不会低。但赵文权却不同意，坚持只有将蓝色光标发扬光大，企业才有价值。同样，孙陶然也有自己的想法，他觉得服务业在中国市场不大，因此提出要做相对踏实的事业，这一想法得到了其他人的支持，但同样遭到另一位合伙人反对，而被迫放弃。

这就是蓝色光标最突出的管理原则——坚持“一票否决”制，任何决策，只要有一个人反对，那么都无法通过。赵文权说：“我们是多数服从少数，必须全票通过才能执行。任何事情，只要有一个合伙人坚决不同意，就得放弃。这样的规则可以避免有时候因一伙人头脑发热而提出的建议。”显然，这种机制有利也有弊，当时，这个弊端就表现得尤为明显。

由于种种原因，赵文权曾经短暂地离开过蓝色光标，而对于蓝色光标的整体发展来说，真正改变其命运的，还是赵文权2002年重返蓝色光标后。从这个时期开始，赵文权开始重新进行战略布局。在整个布局中，赵文权坚持认为上市是非常关键的一环，因此要将蓝色光标上市、融资，但合伙人中有两人支持，一人反对，其他人不表态。

但尽管有人反对，赵文权和孙陶然仍旧坚持认为只有上市融资，蓝色光标才能获得更好的发展。因此，他们认为在这件事上一定不能妥协，而是要尽力去推动、去说服。

为了说服这位反对者，赵文权坚持用讲道理劝说，他跟这位合伙人表示：如果蓝色光标不上市，一切就无从谈起，只有实现融资上市，才能将蓝色光标做大做强。最终这位合伙人被赵文权说服，而蓝色光标也真正实现了上市，并且获得了前面所提到的成就。上市之后，赵文权经常一个人代表蓝色光标出席各种活动。虽然大家股份都差不多，但在孙陶然等合伙人心中，赵文权才是蓝色光标实际上的领物。

可以这么说，蓝色光标既保持了合伙人之间民主商议的传统规则，也突出了赵文权一人的领军能力，可谓合作的典范。

不同企业会有不同的管理原则，但最终离不开一条定律：最终拍板的人只能有一个。

雷士照明创始人吴长江曾在采访中表示，雷士照明最初合伙得很好，但后来家大业大，就开始闹分家。他在采访最后总结了一句非常经典的话：鲜花只有一朵，能成为代表上台领奖的只有一个！

是的，合伙创业，只有制定明确的管理原则，有明确的决策者，有一个真正能说了算的合伙人，才是企业能够维持稳定和长久发展的制胜法宝。如何保证企业内部管理既有决策者，又兼顾民主，是一门很深的学问，还需要经营者在实践过程中不断地摸索，找出最适合自己企业的规则来。

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